未来の一歩先を行くために～D&Iが企業を強くする！①(全2回)

2010年にワークライフバランスの取り組みをスタートし、2013年にダイバーシティ推進室(現・D&I推進室)を立ち上げました。当社は、昔から能力や結果に応じて評価する、男女で差をつけない仕組みになっており、若手や女性が発言しやすく、意見を自由に言いやすい風土がありました。さらに、多様性を受け入れ活かす(インクルージョン)組織作りをめざし、女性社員全員を集めたダイバーシティフォーラムからそのスタートを切りました。

業界の専門誌ですから、建物や橋梁、ダムなど構造物が多く、人物が表紙を飾ったことはありません。そうなるとおもしろいですね。

グループ会社全体で、「長期経営ビジョン2030」を策定しています。
「社会に革新的な価値を提供」「ダイバーシティ＆インクルージョン」という２つの取り組みによって、「社会サービスの変革をプロデュースし、未来を創造する企業」となることをめざしています。

D&I推進は単に将来の担い手を確保するということにとどまらず、当社が様々な社会環境に対応して成長し、強くなるために不可欠なのです。
当社はこれまで、一人ひとりが自律したコンサルタントとしてプロフェッショナルな仕事をすることで成長してきました。それはとてもよかったのですが、一人でできることは限られています。これからはいろいろな分野の多様な人と協働することが不可欠な時代です。

組織を変革しイノベーションを生み出すためには、経営者がD&Iの重要性を認識しないと難しい。トップダウンでは、役員を含むトップ層によるD&I推進プロジェクトチームを設置し、D&Iの進捗状況について確認し合いました。一方、現場からの主体的なアクションも重要です。ボトムアップでは、全国15組織（本社・支社・事業本部）にワーキンググループを設置し、テーマを決めて活動しました。２つの組織が一緒に活動したところもありました。
ワーキングは年に1回、その活動成果を発表する場を設けました。2016年は「D&Iの体感」、2017年は「D&Iの体現」をテーマに活動し、優れたチームには表彰もしています。

ワーキンググループのメンバーは、年齢や性別の多様性を意識して構成されています。2年間やってみて気づいたのは、やはり組織によって特徴があるということです。多様性があり、それを十分活かしているグループもあれば、人員構成そのものに偏りがあったり、D&Iがまだ十分腑に落ちていないグループもありました。多様性が少ないと活動自体もあまり活発ではなかったんですよ。今後は、組織毎といった縦割りではなく、横串を通すような取り組みも必要だと感じています。

いいことをおっしゃって頂きました。まさに「ハブ」は、当社のめざすところです。
長期経営計画では、すべての社会インフラのハブとしての企業になることを唱っています。

社会インフラサービスには、企画、調査・計画、設計、施工、運営、改善提案があり
ここに関わるステークホルダーは官・民・地域の人と多岐にわたります。
当社が「ハブ」となり、社会インフラ関連サービスを統合し、ステークホルダーを
つなぎ未来をプロデュースしていくという姿を目指しています。

当社がめざしているのは、まさにハブ機能を持つ組織、ハブとなる人を育てることです。
社内だけではなく社外の人、異業種の人とも広くつながり、コミュニケ-ションを増やしていきたいと考えています。

日本では、土木と建築は分かれていてあまり協業がないんですよね。海外は比較的一緒にいろいろやっていると聞いています。こういったところにも積極的に取り組んでいきたいですね。

難しい質問ですね。D&Iはやって当たり前のところがあり、目に見えて大きな変化を感じにくい。その中でやり続ける難しさはあります。それに我が社の社員は、ほめるのが苦手なようで(笑)。できていることよりも改善点を指摘してくれるんですよね。制度づくりやイベントが目立つので、イベントをやることがD&Iじゃないよね、といった反応になることがあります。

長期経営計画の策定では、若手社員30名程度を全国から集め「チーム2020」として関わってもらいました。D&Iという言葉を使わなくても、職場やビジネスの現場にD&Iが浸透していく仕掛けが必要だと考えています。やっていることそのものがD&Iの理念に基づいている。新たな価値を生み出す取り組みの根底には必ずD&Iがある。そういう状態を作り出したいですね。