インクルーシブな組織を現場からつくる(全2回シリーズ・前半)

2013年、当時の部門トップが「ダイバーシティ推進をする」と決め、どこかに人材はいないかと探し、私にお声がかかった、というところです。

最初は、前例がない中「一体何をするの？」と思いました。しかし、「なぜ私が」いうネガティブな気持ちより、「珍しい機会を与えてもらったので、やってみようかな」、という前向きな気持ちの方が大きかったですね。

私は2014年、管理職昇格がきっかけでした。昇格自体も、ダイバーシティ推進の後押しがあったと感じていました。「なぜこのタイミングで女性ばかり昇進するのか」と組織を俯瞰したときに、初めてダイバーシティ推進センターの存在を知り、それから意識するようになりました。

私は2008年、国際女性ビジネス会議に個人参加し、ダイバーシティという言葉と出会いました。「あ、これからは、これ（ダイバーシティ）が必要だな」と確信を持ち始め、それからだいぶ経った頃に組織のダイバーシティ活動のメンバーとしてのお誘いがあり、「ついにきたか」という感じでしたね。

私の場合、管理職の内示と同時に任命されましたので、当初は反発する気持ちの方が大きかったですね。管理職になる前から『ダイバーシティ推進も』と言われ、なぜ私が？という感じでした。

そうですね。「管理職昇進もダイバーシティ推進をするため？」と反発する気持ちがありました。しかし、その後、女性管理職15名とともに、外部の専門家から「なぜダイバーシティが必要か」ということを学ぶ機会がありました。その内容がとても響くもので、そこから前向きに取り組もうと思えるようになりました。

「専任部署は廃止するから、これからは各部門で推進して」と言われた時は、これからはセンターという拠り所が無くなったのだな、と不安に感じました。しかし、私の部門は部門長以下多くの人が、「（ダイバーシティ推進を）言われたからやっているのではない」という気持ちでしたので、大きな影響はありませんでした。

私の部門はどちらかというと動きが遅かったので、いよいよ「やるぞ！」となった頃にセンター廃止となりました。「会社はもうやらなくていいと言っている」と消極的な人も、「やっぱりやるぞ！」と積極的な人もいました。双方の議論が起こったことで、逆に皆を巻きこむ良い機会になったと感じています。

予算ゼロからいかに予算を増やすか、そのためにはやはり「実績を作る」ことが命題でした。

当時業績が厳しい時期でしたので、何かモチベーションが上がるものがほしかったのです。「ほかのどの部門よりもダイバーシティ推進活動に取り組んでいます！」ということをアピール材料にしようと思いました。

私の部門は、ダイバーシティに理解がある上司が多く、意図や企画をきちんと説明すれば予算もつき、比較的スムーズに進めることができました。

中西さんの部門では、社内の「働き方改革」という波と、「ITで何を変えていくのか」という本業がうまく合致したと思います。ダイバーシティ推進そのものが「働き方改革」とリンクする性質もあるので、多様な働き方を支える観点から、ビジネスとセットにした方が、説得力も高まりますね。

各部門でダイバーシティに関する個別の課題を解決するという狙いはよかったのですが、全社としての統一性が無くなってくる、という課題が出てきました。そこで、ダイバーシティをいかに経営に活かすか、ということを全社で見直し始めたのですが、このことがCDO設置のきっかけだと思います。

CDO設置により、相談先ができたことは安心感につながりました。全て倣うわけではないのですが、ある程度正しい方向性が見えてくるので、自部門ではどう動くか、考えるようになりました。

中期計画を立てる上で、ダイバーシティに関して何に重点を置くのか、ということが明確になったことで、意思統一もされました。CDOを設置することの影響力は大きかったですね。また、女性活躍推進についても、コーチングや上司とのコミュニケーションに関するインタビューなど、様々な動きが始まりました。今まで停滞していたものが、再始動したという印象でした。
有志の草の根活動だったLGBTアライについても話を聞いて重要事項として取り上げていただき、2019年は、LGBTに関する取り組みの評価指標「PRIDE指標2019」で最高位の「ゴールド」取得にたどりつけました。アライメンバーとしてはもっともっと先にあると思っていたので、CDOの存在がD&Iの加速に繋がっていることを実感しました。

公的なものは無いですが、中心となって部門を超えてつながるメンバーがいて、それが力になっています。

次の世代にどう繋げるか、が喫緊の課題ですね。常に新しい風を吹き込んでいきたいです。

GSWをはじめ、さまざまな場で「アンコンシャス・バイアス」というキーワードを耳にしたことでした。制度は十分に充実していて、色々なことができる環境が整いつつありました。しかし、アンコンシャス・バイアスを知っていく中で、ダイバーシティはできてもインクルージョンは進んでいない、本当の意味でのD&Iは、まだ達成していないのだと感じました。

特に抵抗はありませんでした。すでにメディアなどでアンコンシャス・バイアスに関する記事もたくさん取り上げられていましたし。社内のどの部門も取り組んでいなかったため、一番乗りでした。実施した反応はとても良かったです。意外だったのは、社内におけるアンコンシャス・バイアスの事例は「ジェンダー」に特化しているだろう、という予想に反し、「あの部署は○○だ」「若者は○○だ」「年寄りは○○だ」など、部門や世代、年代に関する意見が多く出ました。「あの人は○○が得意だからこうしておこう」と、相手の得手不得手を決めつける、というようなアンコンシャス・バイアスもありましたね。

しばらくの間は職場でも「それってアンコンじゃない？」「アンコンだね」と皆口にしてはいたのですが、やはり時間が経つと意識が薄れてきます。どうやって時々思い出してもらえるかが重要ですが、なかなか習慣にするのは難しいですね。

私の事業部では内製研修を行いました。相手の考え方や、視点の違いに気づく為に、まず自分のアンコンシャス・バイアスを意識しよう、という趣旨で行いました。管理職層も、体感することで、「あっ！これってアンコンシャスバイアス？」という気づきがあったようです。その時、ちょうど医科大の入試試験に関する事件（ジェンダー差別問題）もあった事から、アンコンシャス・バイアスへの大切さを再認識されていました。